Série d’été : Manager autrement ? Une expérience collaborateur en pleins bouleversements

Cet été, Gaillard Avant se propose avec vous de visiter les 3 piliers du management de l’expérience des collaborateurs au sein des organisations pour effectuer une grande plongée dans le monde impitoyable du management

L’idée est de vous aider à la rentrée à manager autrement aprés des vacances bien méritées.  Sur votre transat, mettez vous deux secondes dans la peau d’un collaborateur. Jusque là, il vivait avec des frontières posées claires en terme de rôles et de responsabilités au sein d’équipes stables et bénéficiait d’une certaine visibilité dans l’exercice de son parcours en interne. Aujourd’hui, il est au contraire confronté à une expérience de frontières qui bougent vite et surtout qui sont de plus en plus floues pour son management et pour lui.

5 mutations générent cette situation pour lui et son manager   : 

  • Le questionnement est maintenant permanent sur les modèles d’affaires :  Quelle marge de manœuvre on se donne? Quelles expériences apportées aux clients et avec quelles propositions et chaines de valeur?
  • Les organisations sont des plus en plus sous la pression de nouveaux outils et vivent les impacts forts des évolutions technologiques majeures : Quelles tranformations et dans quels domaines faut il impulser? Quelle Place à l’automatisme , à l’artificiel ou au virtuel? Quelle confiance dans les algorithmes et quels rôles des intermédiaires physiques et digitaux?
  • Les changements dans les équilibres planétaires sont de plus en plus présents dans l’esprit des collaborateurs via l’écologie, la RSE et les attendus en terme d’irréprochabilité. 
  • La coexistence d’une pluralité de modèles mentaux et de comportements :   Faut-il + ou – de protections, + ou – de liberté, + ou – d’échanges ? Cohérence et pertinence des actions à mener ? savoir-être en inter-actions entre collaborateurs à promouvoir ?
  • et enfin le travail lui même tant dans sa nature que dans ses formes avec une recherche plus systèmatique de sa propre contribution sociétale :  Quels choix de société ? Quelles évolutions positives ? Quelle capacité à générer plus de stress ou moins ? Quel niveau d’exigence faut-il poser?

Au final, les organisations vivent au rythme de ces bouleversements qui changent tout à la fois l’expérience client, celles des collaborateurs mais aussi des parties prenantes.   

Les équipes sont de ce fait traversées par 3 « Chamboules Touts » :

– Des mutations des Business models qui rendent recettes du succès d’hier parfois contreproductives et dans tous les cas à revisiter ou à enrichir de nouvelles recettes. 

-Des remises en cause permanentes des singularités « Métier » construites à partir de l’expérience et qui servaient jusque là de « boussole » aux interactions au sein des équipes et/ou avec le manager.

– Une nouvelle culture avec un nouveau rapport à la hiérarchie et à l’autorité et aussi à l’envie, aux émotions, à la constance de ses missions, aux routines et aux rituels.

Première conséquence de tous ces points : une expérience collaborateur à reconstruire.

Les collaborateurs développent leurs priorités dans un nouvel ordre :  réussir ma vie, avoir une place reconnue dans l’entreprise et m’éclater dans mon travail et être en accord avec mon entreprise en terme de pratiques internes.

Les collaborateurs ont de plus en plus de difficulté à se faire une représentation globale, claire et facile à suivre au quotidien du projet et de leurs missions et contributions.

La relation et le vécu se font de plus en plus sur la base d’une psychologie des relations au travail qui va bien au-delà du simple contractuel pur.

Comment l’entreprise ou le manager dans ce contexte peut-il manager autrement tout en pilotant au fur et à mesure les transformations ? 

La réussite de l’entreprise passe bien entendu par un collectif qui fonctionne mais aussi par la bonne prise en compte des talents de chaque individu de l’équipe.   

Bien prendre conscience du changement de nature du leadership : 

Entre celui qui émerge versus celui qui est décidé d’en haut, un équilibre est à trouver :

Ce nouveau leadership passe par le transversal, le fonctionnement en réseau. Il passe aussi par la capacité à donner du sens, à favoriser la coopération, et à développer la confiance avec moins de contrôle.

Ce leadership doit se frayer un chemin entre les attentes du collaborateur et les attendus de l’entreprise ou du projet.

Je veux pouvoir développer mes capacités individuelles au sein d’un collectif, négocier au quotidien avec ce collectif sur mon parcours et développer mes capacités à innover et à apprendre en permanence mais je dois aussi répondre au sens de la mission et suis confronté à la nécessité de développer des capacités à travailler en inter-actions multiples (collégues, équipes, communautés de travail temporaires, avec les parties prenantes…) .

Garder à l’esprit que tous les modèles mentaux et de comportements peuvent porter du sens si l’entreprise est en capacité de lui en donner un :

Savoir les utiliser à bon escient et en toute conscience pour favoriser de nouvelles coopérations au service de la performance de son business, tout en favorisant l’épanouissement et l’enrichissement des compétences clés

Placer le collaborateur au sein d’un collectif agile dans une organisation structurée et hybride :

  1. Une organisation qui facilite le besoin d’autonomie mais aussi de sens, régulièrement réinterrogée pour rester en adéquation
  2. Des cycles d’inter-actions beaucoup plus courts qu’avant.
  3. Une organisation qui promeut des « guidelines » favorisant la responsabilisation et des engagements réciproques.
  4. Une philosophie de « Pilotage plutôt que contrôle » avec des dispositifs de travail en commun.
  5. Une reconnaissance des compétences et un « Feedback permanent » pour prendre en compte l’individu.
  6. Développer des occasions d’apprendre et d’enrichir cette « Expérience collaborateurs ».

Ce type d’organisation vous aidera aussi à bien piloter les modes « explore » et « Run » au sein de vos organisations managériales et à bien prendre en compte ces éléments dans vos stratégies de transformation.  

Les parcours collaborateurs sont encore dans beaucoup de cas à inventer mais cela vous permettra aussi d’impliquer les équipes pour manager autrement. 

Nos prochains épisodes nous permettront ensemble de les approfondir au fur et à mesure. 

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