Série d’été : Manager autrement : l’individu, son rapport au travail, son niveau d’engagement et son manager.

Cet été, Gaillard Avant se propose avec vous de visiter les 3 piliers du management de l’expérience des collaborateurs au sein des organisations pour effectuer une grande plongée dans le monde impitoyable du management. L’idée est de vous aider à la rentrée à manager autrement après des vacances bien méritées.

Deuxième pilier : le travail et l’individu.

La chasse était-elle vécue par nos ancétres comme un travail ? Peut-être pas , à voir…

A contrario, le début de l’élevage a été assurement une première période de bascule vers le travail, tel que l’on le conçoit aujourd’hui.

Notre ancêtre a dû être « ravi » de prendre conscience d’une certaine maîtrise sur la nature (et ce point reste au coeur des débats aujourd’hui ! ), de fonder le statut de cultivateur et l’organisation du travail associée (domestication, outils et méthodes d’utilisation,…). Il a pu bénéficier en différé des fruits de son travail , trés utiles en cas d’absence de gibiers et connu une plus grande régularité de ses activités (liée notamment à la sédentarisation ). Quel KIF , cela a dû être pour lui !

Et aujourd’hui, comment les individus voient-ils le travail ? Je vous invite depuis votre transat à y réfléchir deux minutes.

Pas d’idées ? Allez pensez au dernier projet que vous avez proposé à votre équipe : « Je ne veux pas faire ce projet »  » Trop top et je vais m’éclater à le faire ». « Waouh super ce challenge, on s’y met tout de suite »,  » je ne peux pas les laisser tomber l’équipe qui a l’air super enthousiaste, » « cela va me rapporter quoi ?  » « ça tombe toujours sur les mêmes » « Allez, on fonce » « Pourquoi m’impliquer dans ce projet? » « ça c’est l’avenir et cela a beaucoup de sens » « si c’est avec lui, j’y vais  » « je vais faire de superbes rencontres » « cette mission n’est pas dans mes objectifs »

Voilà, vous venez de toucher du doigt les deux dimensions dominantes dans le rapport des individus au travail , présentes toutes les deux mais à proportion trés variable selon les collaborateurs.

Une première dimension purement instrumentale :

Gagne-pain et sécurité. Un « mal nécessaire » pour subvenir à mes besoins (fonction initiale du travail)

64% des Européens pensent que «travailler est un devoir» , 84% mentionnent le fait de bien gagner sa vie comme un des aspects importants du travail (*)

Une deuxième dimension dite « expressive » plus liée au vécu quotidien de l’individu :

Moyens de s’épanouir et de se développer et au délà de trouver sa place dans la société.

Etre reconnu dans sa spécificité d’individu, se réaliser, bien utiliser et actualiser ses compétences, pouvoir relever des challenges sont clés sur cette dimension. A noter que cette dimension est proportionnellement plus forte plus on est jeune, avec un niveau d’éducation élévé et de sexe féminin.

Et comment les managers doivent-ils réagir face à ces deux dimensions ?
Pour bien comprendre les enjeux, imaginez d’abord la rencontre entre un individu et le travail. Vous y êtes. Cette rencontre active pour l’individu une « résonnance » croisée spontanée entre :

  1. ses représentations, ses attentes et ses valeurs,
  2. son expérience concrète du marché du travail et des équipes au travail,
  3. et aussi sa gestion des événements de sa vie personnelle (famille, santé, éducation) ou de celle des proches. Ce dernier élément est souvent sous-estimé dans le parcours de vie au travail.

Ensuite, regardez depuis une décennie comment les conditions de cette rencontre se sont radicalement modifiées :

Des vies au travail ponctuées par des collaborations entreprises/ partenaires et entreprises / individus plus temporaires, via des stages, apprentissages et/ou sas d’intégration plus ou moins long, des start-ups, des séjours plus ou moins longs à l’étranger, des CDD courts qui s’enchainent, des phases de free lance subies ou pas, de mission ponctuelle ou partielle, de chômage, de cycle de plus en plus rapide d’actualisation des connaissances en cours de parcours,….

Le tout au sein d’organisations de plus en plus changeantes, créant parfois des décalages entre les anciens et les modernes (et ce n’est pas une question d’âge)

Organisations Horizontales plutôt que verticales, par projet voir mini projet, par mission plutôt que par poste fixe, en interactions internes/ externes, avec des protocles d’intervention de plus en plus processés à marge de manoeuvre plus limitée mais aussi plus mouvante et le tout avec une grande traçabilité et mesure des exigences de travail posées.

Le type d’organisation dans laquelle la rencontre s’opére et le collectif auquel l’individu appartient impactent fortement cette rencontre entre l’individus et le travail (lorsqu’il a la chance d’en avoir). Les nouvelles attentes en terme de polyvalence et de flexibilité impactent aussi la nature des tâches.

Depuis les premiers pas sur la Lune, l’homme a incroyablement sophistiqué, amplifié, standardisé mais aussi diversifié les formes de travail. Si un artisan du moyen âge (cf. le film les visiteurs) ou même si des travailleurs du 20ième siècle revenaient en entreprise aujourd’hui , ils seraient trés étonnés de la manière dont s’effectue le travail aujourd’hui.

De manière récente, le développement « logarithmique » de l’informatisation a accentué le phénomène. De plus, lorsque l’informatique a croqué les télecoms, signant le départ de la transformation digitale, ce développement s’est mué en véritable révolution. Cerise sur le gâteau, l’Intelligence Artificielle (IA) et l’automatisation sont parfois vécues comme des facteurs aggravants annonçant dans l’esprit des individus la fin de certains métiers ou tout le moins suppression de taches clés de certains métiers.

Hors, ces évolutions depuis plusieurs années s’accélérent. L’un de leurs effets est de fragmenter le temps et de modifier les rythmes professionnels, historiquement plus bornés en terme de périmètre et prévisibles avec une synchronisation moins régulière des rythmes collectifs et un fonctionnement en réseau avec des individus à distance.

Première conséquence, le choc attentes/ réalité de travail est donc de plus en plus fort avec un gouffre entre le travail idéal et le travail réel.

Deuxième conséquence, quelquesoit l’âge ou le type d’individu, cette rencontre génére souvent de profonde remise en question des choix.
Ces remises en cause viennent bien entendu percuter le management.
La nature de cette rencontre est en tout cas au coeur de l’investissement au travail et des représentations d’un individu , voire de l’organisation dans laquelle il travaille.

Bien évidemment, l’organisation des inter-actions, la nature de la culture managériale et les modalités d’action selon la façon dont l’entreprise les aborde peuvent être des freins ou des accélérateurs de cet engagement et de la motivation de l’individu-colaborateur.

38% des collaborateurs connaissent des organisations «faiblement implicantes», 35% vivent dans des entreprises intermédiaires et 27% seulement «hautement implicantes» (*) .

….et pourtant même si les révolutions industrielles et managériales sont passées par là, le travail reste vu par beaucoup d’Européen comme le vecteur principal pour développer pleinement leurs capacités .

Le management = un processus itératif ?

Le manager doit garder en tête que ce qu’on appelle le travail est un véritable processus itératif se rédéfinissant continuellement

Il évolue selon l’identité des individus et le cadre de fonctionnement de l’équipe.

Ce processus nécessite par conséquent des négociations régulières (à la fois sur le volet professionnel et personnel) pour réduire l’écart entre réalités de travail / besoins de « reconnaissance individuelle ».

Comme nous l’évoquions lors de notre première série, Une expérience collaborateur en pleins bouleversements., les mutations sont à bien prendre en compte au quotidien dans les projets d’équipes, notamment pour faciliter la vie aux managers

Quelle boussole pour mieux manager l’expérience collaborateur?

Face à une forte proportion de type instrumental du rapport au travail :

  • Premier réflexe, Quel niveau de contraintes posées ? ou que l’organisation du travail pose ? (distance, temps, planning, productivité attendue, type d’autonomie, cadre de référence,….). Comment les minimiser ou les améliorer ?
  • Deuxième réflexe : Quel niveau de rémunération symbolique ou numéraire assure un optimum entre l’énergie personnelle de son collaborateur et l’effort demandé au quotidien ?

Une organisation fluide et optimisée est alors le gage de l’épanouissement du collaborateur et de son efficacité.

Face à une forte proportion de type expressif du rapport au travail :

  • Premier réflexe : travailler avec eux sur le sens qu’ils veulent se donner (intérêt, contenu, ambiance de travail) et en nourrir votre projet d’équipe en le mettant en perspective et en créant les conditions pour qu’ils puissent l’exprimer en son sein.
  • Deuxième réflexe : garder en tête qu’il y a d’autres champs d’investissements pour les collaborateurs qui composent votre équipe (familiaux, amicaux, personnels, de loisir).
  1. Bien identifier les actions de routines et les autres, en ayant bien en tête à quel moment du cycle projet elles ont été demandées ou sont nécessaires (en réflexion, conception, construction ou déploiement),
  2. Laisser aux individus le temps de s’approprier les sujets (le prendre en compte en anticipant et en les intégrant un peu en avance de phase dans les projets) en les invitant à définir leurs propres propositions de modalités d’actions,
  3. Trouver le bon chemin pour surmonter le réel ou ses propres peurs à faire (capacité à développer de la confiance en lui),
  4. Analyser ses propres réalisations ou difficultés (capacité d’autodiagnostic).

Ces deux compétences sont clés ensuite pour faciliter les réalisations futures, y compris pour être en confiance avec son management.

Une organisation apprenante, coopérative, agile et au service d’un projet clair et partagé est alors le gage de l’épanouissement du collaborateur et de son efficacité.

Pierre-Eric Sutter, directeur de l’Observatoire de la vie au travail propose pour ce faire de favoriser la « TPE attitude » :

  • T pour Transparence (à moduler pour ne pas tomber dans le tribunal ou le confessionnal mais en étant assurement clair dans ses messages aux collaborateurs) ,
  • P pour Proximité (en restant cohérent avec le cadre général et le projet de l’entité et de sa stratégie) ,
  • E pour Enthousiasme (à mettre en regard avec les compétences, aptitudes et type de missions à mener pour assurer la qualité lors de l’exécution et ne pas mettre des collaborateurs en danger) .

Certains dispositifs permettent de retrouver ces inter-actions rapides et directes constatées dans les TPE (trés petites entreprises) pour ne pas laisser des sujets non résolus ou de l’implicite mal compris , au sein notamment de petites équipes autonomes et agiles. L’intrapreneuriat évoqué dans notre épisode 2 en est une illustration. « Intrapreneuriat », essayez pour l’adopter définitivement

Au délà de ces points, quelquesoit les cas, le manager ne doit pas hésiter à développer la reconnaissance par les autres du sens et de l’utilité des contributions apportées ( conformité au brief ou aux attentes, originalité de la solution apportée, si c’est le cas, contributions aux projets des autres, mise en valeur des résultats obtenus,..).

Tous ces éléments permettent de bien piloter l’expérience collaborateur qui évoluent dans le temps.

Ce type d’approche via le design d’un parcours dans le même esprit que pour les clients et/ou partenaires permet aux entreprises de mieux synchoniser les étapes clés (exigences et attendus en terme de services rendus ou à rendre).

Si elle est bien accompagnée en terme de démarche avec un regard extérieur, les managers peuvent identifier plus rapidement les irritants et les accélérateurs d’énergie (empathie, prise de décision argumentée et rapide, support à l’évolution des compétences, identification des points négociables et non,…).Cette image a un attribut alt vide ; son nom de fichier est engagement-e1553080081119.jpg

En synthèse, le niveau d’engagement est directement lié à ce que le travail apporte sur :

  • le plan de son identité ou statut propre,
  • la façon dont les autres structurent et perçoivent les inter-actions avec vous et vous avec les autres (« savoir-être » et « soft skills »)
  • et l’évolution de la place des uns et des autres au sein de ses différentes communautés professionnelles et personnelles qu’ils fréquentent (fonctionnement en mode « coopératif » plutot qu’en « autocentré »).

Alors prêt pour notre dernier épisode de notre série d’été? Il portera sur le lien entreprise / travail ou comment l’entreprise peut être plus agile ? .

* les éléments chiffrés et la description des fonctions du travail notamment sont issus d’un document de recherche de l’ITO (International Labour Office) – Sens et valeur du travail en Europe – L’European Values Study- Dominique MEDA- philosophe et sociologue française, Paris Dauphine.

**Les éléments ci dessus s’appuient en partie sur une communication faite en 2010 par Nancy Côté, Paul Bernard & Romaine Malenfant , spécialistes canadiens du sujet lors d’un colloque.

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